Entwicklung
Profitable Entwicklung
mittelständischer Unternehmen
Erfahrungen
Erfolge bieten wir nachweislich mit...
Digitalisierung
Treiber des profitablen Wachstums einer mittelständischen Unternehmensgruppe für innovative Werkzeuge durch Einführung gruppenweiter Best Practices, Digitalisierung und Internationalisierung. Mehr lesen…
Automatisierung
Transformation eines KMU für Industrieverpackungen zum Hidden Champion durch innovative Automatisierung und überregionale kundenzentrierte Expansion. Mehr lesen…
Akquisition
Steuerung der gruppenweiten Unternehmensentwicklung mit Fokus auf M&A bei einem traditionsreichen Unternehmen der Großgebindeproduktion und für innovative nachhaltige Abfallmanagement-Lösungen; Akquisition deutschlandweiter Standorte für Umweltdienstleistungen. Mehr lesen…
Profitabilität
Umfassende Sanierung eines hochqualifizierten Draht- und Seilherstellers zur Wiederherstellung der Profitabilität und Wettbewerbsfähigkeit. Mehr lesen…
Digitalisierung
Best practices
Innovationsmanagement
Eine Unternehmensgruppe als Hersteller von Schleif-, Fräs-, Polier- und Trennwerkzeugen sowie Antriebsmaschinen für die Metallverarbeitung (Industrie und Handel). Die weltweit aktive Gruppe ist mit zwei Produktionsstandorten in Deutschland und Tschechien und sechs Vertriebsstandorten in Deutschland, Tschechien, UK, Spanien, Südafrika und China mit insgesamt 850 Mitarbeitern vertreten.
Als kaufmännischer Geschäftsführer übernahm ich die Ressorts Finanzen, Vertrieb, Marketing, Produktmanagement, Einkauf, HR und IT sowie Unternehmensentwicklung. Ich erarbeitete zunächst eine mittel- und langfristige Unternehmensstrategie für die gesamte Gruppe mit dem Ziel der Wachstumssteigerung. Dies sollte durch die Stärkung des Hauptmarktes D-A-CH, der 50% des Umsatzes ausmachte, die Wiederaktivierung der nordafrikanischen Märkte und des mittleren Ostens sowie durch den Einstieg in den US-amerikanischen Markt realisiert werden.
Ich implementierte Best Practices im deutschen und tschechischen Produktionsstandort. Ich strukturierte alle Niederlassungen und optimierte deren Prozesse. Ich implementierte einen digitalen Belegfluss, ein gruppenweites integriertes ERP-System und harmonisierte das Berichtswesen. Zudem führte ich ein operatives Controlling ein. So schafften wir Transparenz der Liquiditätsströme und konnten Kostentreiber eliminieren. Wir reduzierten die Kosten im eigenen Werkzeugbau. Ich verhandelte neue Pricing-Modelle mit kleinen und mittleren Händlern.
Kosteneinsparung
Kostenreduktion von mehr als 15%
Wir implementierten einen Online-Shop für das B-to-C-Business. Dieser sollte in einem weiteren Schritt auch auf das B-to-B-Geschäft transformiert werden. Ich beauftragte die Entwicklung eines aktuellen und zukunftsorientierten Corporate Designs und den entsprechenden Internetaufritt. Die Webseiten wurden später mehrfach für ihre innovative Optik und Gestaltung prämiert.
Internationalisierung
Ich übernahm die kaufmännische sowie vertriebliche Führung des tschechischen Produktionsstandortes mit 270 Mitarbeitern sowie die Verantwortung für die südafrikanischen Niederlassungen mit 50 Mitarbeitern an vier Standorten. In Südafrika konnten wir die Umsätze stabil halten und die Ergebnisse steigern. Ich gründete eine Vertriebsgesellschaft in Shanghai zur Umgehung der staatlichen Strukturen chinesischer Händler mit Importlizenz.
Ergebnisverbesserung in der Krise
In der pandemiebedingten Krise konnte bei gesunkenem Umsatz das Ergebnis um 14% gesteigert werden! Den Personalabbau von 65 Mitarbeitern realisierten wir weitestgehend über eine Vorruhestandsregelung. Das Corona-Jahr 2021 war damit unser bestes Geschäftsjahr seit 10 Jahren.
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Profitabilität
Sanierungskonzept
Optimierung von Prozessen und Abläufen
Arbeitgeber: Ein Hersteller von Drähten, Drahtseilen, textilen Anschlagmitteln und Streckmetallen. Sechs operative Gesellschaften erwirtschaften einen Umsatz von 52 Mio. € mit insgesamt 245 Mitarbeitern.
Vom Bankvorstand der Hauptbank wurde ich gebeten, die defizitäre Gruppe zu sanieren. Ich entwickelte ein Investitionsprogramm zur Produktivitätssteigerung. Am Standort Hannover wurden beispielsweise 15 alte Maschinen durch zwei neue ersetzt, was zu einem substanziellen Produktivitätsgewinn und erheblichem Flächengewinn führte.
Die Optimierung von Prozessen und Abläufen durch KVP und 5S am Standort Fröndenberg führte auch dort zu einer Produktivitätssteigerung und mehr Platz. Die Erschließung neuer Flächen am Hauptstandort in Altena konnte durch den Kauf von Nachbargrundstücken realisiert werden.
Ich trieb den Ausbau des profitablen Produktbereichs Kunststoffseile am Standort Bremerhaven voran und schloss dafür die unrentable Drahtseilproduktion. Die Drahtseile werden seitdem zugekauft. Ich implementierte ein europaweites Key Account Management zur Internationalisierung des Vertriebs der Drahtprodukte. Gemeinsam mit einer Werbeagentur entwickelten wir ein neues Corporate Design und eine dazu passende innovative Webpräsenz.
Eine Einkaufsoptimierung führte zur Senkung der Rohmaterial-Kosten um 7%, was Einsparung von über 2 Mio. € erzielte. Ich implementierte ein zertifiziertes Energiemanagement, das ein kaskadenförmiges Anfahren von Maschinen und die Steuerung des optimalen Energiebedarfs über ein Bosch Energiemanagementsystem beinhaltet. Zugleich erfolgten weitere Optimierungen, z. B. durch Beleuchtung mit LED-Technik. Es gelang zudem, den Krankenstand durch ein Prämiensystem um 40% zu reduzieren.
Keine Angst vor SAP
Verkürzung von Produktions- und Lieferzeiten
Die Gruppe wurde in den fünf Jahren unter meiner Verantwortung nicht nur profitabel und dauerhaft wettbewerbsfähig, sondern auch krisenfester. Das im dritten Jahr meiner Verantwortung durch bankeigene Gutachter erstellte Sanierungsgutachten nach S6 vom IDW (Institut der Wirtschaftsprüfer) bescheinigte die Wirksamkeit des Sanierungskonzeptes.
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Automatisierung
Optimierung der Abläufe
Der Weg aus der Krise für ein KMU
Cista ist ein Hersteller von Industrieverpackungen aus Holz. Das Produktportfolio umfasste Serien- und Spezialtransportverpackungen für den Transport auf der Straße, der Schiene, dem Seeweg und per Luftfracht sowie Verpackungs- und Logistikdienstleistungen vor Ort am Standort in Wuppertal oder beim Kunden.
Cista ist das einzige Unternehmen, das 8-Eck-Paletten automatisiert herstellt. Das Unternehmen erzielte damals einen Umsatz von über 4 Mio. € mit 45 Mitarbeitern.
Ich stieg 2008 als Geschäftsführender Gesellschafter in das Unternehmen ein und übernahm die Ressorts Finanzen, Administration und Vertrieb in einer Zweierspitze. Meine 50% Unternehmensanteile wurden durch die HBB GmbH gehalten, die ich bereits 2006 auch zum Zwecke der Beratung von und Beteiligung an Unternehmen der kunststoffverarbeitenden Industrie gegründet hatte.
Die Wirtschaft in der Krise
Die 2008 beginnende Wirtschaftskrise führte zu einem Umsatzeinbruch auf nur noch 2,7 Mio. €, der eine drastische Kostenreduzierung und einen Personalabbau auf 26 Mitarbeiter erforderte. 2009 erfolgte die Zertifizierung nach DIN EN ISO 2000 in meiner zusätzlichen Funktion als Qualitätsmanager und Fachauditor. Parallel optimierten wir die Abläufe mit Hilfe von KVP und 5S; Ich führte beispielsweise die Zwillingssäge zur Fertigung von 8-Eck-Paletten ein, wodurch wir einen erheblichen Produktivitätsgewinn erzielen konnten.
Spezialisierung
Vollautomatische Fertigung
Gemeinsam mit einem Maschinenbauer initiierte ich die Entwicklung einer vollautomatischen Palettenstraße für 8-Eck-Paletten. Der Standort in Wuppertal-Varresbeck war allerdings dafür zu klein, zu alt und bot keine Expansionsmöglichkeit. Die Realisierung erforderte einen Hallenneubau. Ich führte Verhandlungen mit Hydro-Aluminium, dem größten Kunden und Abnehmer der Spezialpaletten, über einen 3-Jahres-Exklusivvertrag zur Refinanzierung der Palettenstraße.
In 2010 begannen wir mit der Planung eines neuen Standortes in Wuppertal-Langerfeld und führten Gespräche mit einem Investor über einen Lagerhallenneubau. Die Umsetzung des Vorhabens erfolgte noch im selben Jahr und der Umzug in die neu errichtete Halle in Wuppertal-Langerfeld gelang in Q1/2011. Parallel beauftragte ich die Erarbeitung eines neuen Corporate Designs sowie einer neuen Webseite für die Cista.
Die neue Produktionshalle ist viermal größer und grenzt an weitere Lagerflächen eines großen Industriekomplexes, von dem zusätzliche Flächen schrittweise hinzugemietet werden konnten. Durch den Bezug der neuen Halle mit großer Lagerfläche war nun eine Lagerproduktion möglich und die Lieferzeit für die 8-Eck-Paletten und andere Produkte reduzierte sich von 7 Tagen auf 48 Stunden (= 350%)., ein Novum in der Branche!
Expansion
…und Abhängigkeiten minimieren
Wachstum nach der Krise
Nach der Wirtschaftskrise gelang in 2011 die Erhöhung des Umsatzes auf über 4 Mio. € in 2011 und die Reduzierung der Abhängigkeit vom größten Kunden von 50% auf nunmehr 34%. Wir steigerten die Produktivität substanziell durch die automatisierte Produktion und konnten den Output mit nunmehr 28 Mitarbeiter realisieren.
Mein Plan war die weitere überregionale Expansion durch Outsourcing des Verpackungsbereiches großer Kunden. Die weitere Expansionsstrategie wurde durch den zweiten Gesellschafter, der kurz vor dem Ruhestand war, nicht mitgetragen. Da in dieser Gesellschafter-Konstellation die notwendige Unternehmensentwicklung unmöglich war, entschloss ich mich 2013, die operative Führung abzugeben und mich einer neuen Aufgabe zu widmen. Ich blieb bis 2017 Gesellschafter. Als der Mitgesellschafter in den Ruhestand trat, wurde die Cista GmbH an Dritte veräußert.
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Akquisition
Unternehmensentwicklung
Ein Business Plan
Die Sulo-Gruppe ist ein in der Großgebindeproduktion und Umwelttechnik tätiges Unternehmen. Sulo ist heute Europas führender Anbieter für innovative und nachhaltige Abfallsortier- und Sammellösungen. Die damalige Sulo Plast GmbH & Co. KG war Hersteller von Mülltonnen und -containern, Stadtmöbeln sowie Produkten für die Möbel- und Automobilindustrie. Die Gesellschaft erzielte einen Umsatz von 34 Mio. DM mit 110 Mitarbeitern. Nach meinem Einstieg, der in einen Vorstandswechsel fiel, war meine erste Aufgabe die Erarbeitung eines Business Plans für ein Unternehmenswachstum der Sulo Plast.
Zielgröße waren 100 Mio. DM mit zweistelliger Renditevorgabe über organisches und anorganisches Wachstum. Die von mir durchgeführte Markt- und Wettbewerbsanalyse ließ jedoch nur einstellige Renditen erwarten.
Mit der Präsentation des Businessplans vor dem Inhaber und der zentralen Geschäftsführung empfahl ich, die Sulo Plast im Rahmen eines Asset Deals zu veräußern. Die Sulo-Gruppe konzentrierte sich fortan auf das margenträchtigere Entsorgungsgeschäft.
Ich wurde in Folge Leiter der Unternehmensentwicklung und Mitglied der Geschäftsleitung der Sulo-Gruppe. Ich erarbeitete einen mittel- und langfristigen Business Plan für ein Gruppenwachstum von 1,5 Mrd. DM auf 2,5 Mrd. DM. Dieser sah umfangreiche M&A-Aktivitäten vor, beginnend mit der Identifikation potenzieller Übernahmetargets.
In meiner Funktion als Leiter Unternehmensentwicklung handelte ich einen 20-jährigen Liefervertrag von Reststoffen mit E.ON für eine neue Müllverbrennungsanlage mit einem Volumen von 340 Mio. DM aus. Dieser Vertrag wurde aufgrund der späteren Verkaufsabsichten des Gesellschafters nicht realisiert. Bedingt durch die schwierige familiäre Nachfolge entschloss sich der damalige Gesellschafter, die gesamte Sulo-Gruppe zu verkaufen und den Großteil des Erlöses in eine Psycho-Onkologische Stiftung zu überführen.
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